Jak tworzyć dobrostanową kulturę pracy w branży opiekuńczej?

Wielu menedżerkom wydaje się, że dobrostan musi być drogi — że to coś, na co stać tylko duże korporacje. Tymczasem dobrostanową kulturę pracy można budować również przy niewielkich nakładach finansowych. Ważniejsze są tutaj czas, otwartość na dialog i gotowość do eksperymentowania.

Po pierwsze: po co?

Wiele zespołów zaczyna wdrażanie dobrostanowych rozwiązań od narzędzi. Tymczasem same narzędzia, oderwane od kontekstu miejsca pracy i realnych potrzeb pracowników, prawdopodobnie nie przyniosą żadnych efektów. Na samym początku warto zadać sobie pytania: po co chcesz wprowadzać zmiany? Dlaczego zależy ci na bardziej dobrostanowej kulturze pracy? Co się dzieje w organizacji, że właśnie teraz o tym pomyślałaś?

W kolejnym kroku warto zapytać pracowników, w jakich obszarach potrzebują wsparcia. Zanim zaczniemy wprowadzać usprawnienia, trzeba najpierw określić, gdzie są one potrzebne. Pomocne mogą być ankiety, diagnoza przeprowadzona przez zewnętrzną osobę lub po prostu seria otwartych rozmów w zespole. Wszystko zależy od środków, którymi dysponujesz, oraz od relacji w organizacji. Jeżeli do tej pory w zespole brakowało momentów, w których rozmawialibyście o tym, jak pracujecie (a nie tylko o tym, co robicie), otwarcie dialogu na temat zmian dobrostanowych może być trudne. W takiej sytuacji warto pomyśleć o zaproszeniu zewnętrznego facylitatora.

Dobrostan robi się razem

Jeżeli zmiany dobrostanowe mają być trwałe, muszą zostać wypracowane wspólnie. Zapomnij więc o proponowaniu zespołowi gotowych rozwiązań. Sam proces dochodzenia do tego, czym w waszym przypadku miałaby być dobrostanowa kultura pracy, już niesie ogromny potencjał zmiany. W tym procesie nazywacie bowiem wyzwania i trudności, które towarzyszą wam w codziennej pracy, mapujecie to, co wspiera, i wspólnie zastanawiacie się, czego potrzebujecie, aby działać z większą lekkością. Ważne jest zaangażowanie pracowników z różnych poziomów organizacji. Przykładowo, jeżeli w twoim miejscu pracy funkcjonuje zarząd, poziom menedżerski oraz opiekunki, to w zespole wypracowującym rozwiązania powinny znaleźć się osoby z każdej z tych grup.

Parasol na wszystkich poziomach

Bardzo ważne: każdy poziom pracowników powinien mieć dostęp do narzędzi dobrostanowych. Wyobraź sobie, że dobrostan jest jak parasol, który roztaczasz nad osobami zatrudnionymi w twoim miejscu pracy. Jeżeli jesteś menedżerką, to nad tobą również powinien być roztoczony taki parasol. Analogicznie – także nad osobami na szczycie drabiny organizacyjnej. Tylko wtedy, gdy każdy poziom ma swój parasol, możemy mówić o dobrostanowej kulturze pracy. W przeciwnym razie menedżerki, które roztaczają parasol dobrostanowy nad opiekunkami, same narażają się na wypalenie. Żeby wspierać innych, musimy bowiem odnawiać własne zasoby i mieć dostęp do pomocy.

Mniej znaczy więcej

Pracując z organizacjami w obszarze dobrostanu, czasem obserwuję następującą dynamikę: wśród osób decyzyjnych pojawia się pomysł działań antywypaleniowych i dobrostanowych, niekiedy związany z pojawieniem się grantu lub innego źródła finansowania. Planowane są wtedy warsztaty, superwizje indywidualne i zespołowe, wyjazdy wytchnieniowe, benefity indywidualne dla pracowniczek czy strategia dobrostanowa. Problem w tym, że działań bywa tak dużo, iż zespół traci początkowy zapał i zwyczajnie się męczy.

Dlaczego tak się dzieje? Przede wszystkim dlatego, że każde z tych działań zajmuje czas – zarówno osobom, które je organizują, jak i uczestnikom. Gdy aktywności jest zbyt wiele, codzienne obowiązki są zaniedbywane, a tempo pracy rośnie. Efekt bywa odwrotny: zamiast wzmacniać dobrostan, zwiększamy ryzyko wypalenia.

Dlatego mniej może oznaczać więcej. Stopniowo wprowadzane działania, dobrze zaopiekowane przez osoby menedżerskie i ewaluowane w porozumieniu z pracownikami, mogą przynieść więcej pożytku niż nawet najbardziej spektakularne projekty.

Jedna z organizacji, z którą współpracowałam, zauważyła, że działa w rozproszeniu i brakuje jej momentów wspólnego spotkania. Postanowiono więc, że raz w miesiącu będą się odbywać spotkania integracyjne. Nie dotyczyły one pracy – zamiast tego wspólnie gotowano lub dzielono się swoimi pasjami. Co ważne, spotkania były organizowane rotacyjnie przez różne osoby z zespołu. Po czasie zauważono poprawę komunikacji i wzrost zaufania w grupie. Dlaczego to rozwiązanie zadziałało? Bo odpowiadało na konkretną potrzebę, było proste, nie przekraczało możliwości finansowych ani czasowych zespołu, a dodatkowo angażowało różne osoby.

Mierzenie powodzenia

Jak sprawić, by raz wprowadzone narzędzia dobrostanowe nie wylądowały na dnie szuflady? Pomocna będzie cykliczna ewaluacja dobrostanu pracowników. Brzmi poważnie, ale w praktyce może oznaczać drobne działania. Na przykład kwartalne rozmowy w zespole na temat dobrostanu i wspólne przyjrzenie się temu, co działa, a co nie. Albo zaproszenie pracowników do wypełniania raz na pół roku testu mierzącego ryzyko wypalenia, którego wyniki mogą służyć do monitorowania sytuacji.

Jeżeli na początku procesu wyznaczyliście sobie konkretne cele, np. poprawę komunikacji, warto badać efekty działań dobrostanowych właśnie pod tym kątem.

Podsumowując: wprowadzanie dobrostanowych rozwiązań nie musi być skomplikowane ani drogie. Najważniejsze, by wynikało z rzeczywistych potrzeb zespołu i było realizowane przy jego aktywnym zaangażowaniu.