top of page

Od ankiety do działania. Jak badać wypalenie w zespole i projektować działania naprawcze

  • Zdjęcie autora: Aleksandra Podkońska
    Aleksandra Podkońska
  • 17 lis
  • 5 minut(y) czytania

Wypalenie zawodowe to nie tylko kwestia indywidualna – często jest sygnałem, że w organizacji coś przestało działać. Dla menedżerek podmiotów ekonomii społecznej kluczowe staje się więc pytanie: jak rozpoznać, że zespół zaczyna się wypalać, i jak wykorzystać te informacje, by wspierać ludzi, a nie ich obciążać?


Dlaczego warto mierzyć wypalenie, zanim pojawi się kryzys


Regularne badanie dobrostanu w zespole to nie biurokracja, lecz forma troski. Pozwala:

  • wychwycić pierwsze oznaki przeciążenia i spadku motywacji,

  • reagować wcześniej, zanim wypalenie się utrwali,

  • budować kulturę zaufania i otwartości.

Dzięki danym menedżerki mogą przejść od „gaszenia pożarów” do strategicznego planowania wsparcia – opartego na faktach, a nie na intuicji.


Jak mierzyć wypalenie – i robić to bezpiecznie


Skuteczny pomiar łączy narzędzia ilościowe (dające obraz skali zjawiska) i jakościowe (pozwalające zrozumieć jego przyczyny w kulturze organizacyjnej).


Narzędzia ilościowe (ankiety i testy):


Ważne zastrzeżenie: Nie zaleca się samodzielnego diagnozowania pracowników profesjonalnymi testami psychologicznymi, jeśli nie jesteś osobą z odpowiednim przygotowaniem czy wykształceniem. Dobre praktyki sugerują, by wykorzystywać te narzędzia w formie anonimowych ankiet organizacyjnych, powtarzanych co 3–6 miesięcy. Ich celem nie jest diagnoza pojedynczej osoby, ale zrozumienie wzorców i identyfikacja obszarów ryzyka w systemie pracy – np. przeciążenia obowiązkami, braku wsparcia czy napięć w zespole. W razie potrzeby pogłębionej analizy warto skorzystać ze wsparcia specjalisty.


Metody jakościowe:

  • rozmowy z członkami zespołu,

  • regularne superwizje i spotkania prowadzone przez zewnętrznych specjalistów (np. obszaru psychologii, superwizji, pracy zespołowej), służące rozmowie o emocjach, obciążeniach i potrzebach zespołu,

  • obserwacja organizacyjna – analiza rotacji, absencji czy częstotliwości konfliktów.


Nie każda diagnoza musi przybierać formę formalnego badania. W pracy menedżerki zespołu opiekuńczego ogromne znaczenie ma uważność i codzienna rozmowa, czy to o pracy, czy innych sprawach. W takich pozornie nieistotnych momentach można wychwycić sygnały, że ktoś jest zmęczony, zniechęcony, przytłoczony emocjami lub napięciem w zespole. Warto takie obserwacje traktować jako informacje o kondycji systemu. I nie chodzi o monitorowanie pracowniczek, ale o dostrzeganie powtarzających się zjawisk – np. narastającego znużenia, frustracji, braku cierpliwości czy wycofania. Zanotowanie tych spostrzeżeń w ogólny sposób (np. „coraz częściej pojawia się temat braku czasu na odpoczynek”) może stać się punktem wyjścia do refleksji lub rozmowy zespołowej.


Jak zapytać zespół o zmęczenie, żeby nie stracić zaufania


Zaufanie to warunek szczerych odpowiedzi. Aby je utrzymać:

  • zapewnij pełną anonimowość – ankiety nie mogą zawierać danych osobowych,

  • jasno komunikuj cel badania: to nie kontrola, ale troska o dobrostan,

  • prowadź badania cyklicznie, by obserwować zmiany w czasie,

  • korzystaj z bezpiecznych narzędzi online (np. LimeSurvey, Survicate, Google Forms w trybie anonimowym),

  • zapewnij dodatkowe kanały zgłoszeń (anonimowa skrzynka, kontakt z zewnętrznym psychologiem).

Tak zaprojektowany monitoring staje się częścią kultury dialogu, a nie stresującym obowiązkiem.


Co zrobić z wynikami – od danych do konkretnych działań


Zebrane dane mają sens tylko wtedy, gdy przekładają się na decyzje. Dobrym punktem wyjścia jest czteroetapowy proces:

  1. Zidentyfikuj obszary krytyczne. Skup się na pytaniach z największym odsetkiem negatywnych odpowiedzi (np. powyżej 70%).

  2. Skategoryzuj problemy. Podziel je na obszary: warunki pracy, relacje, komunikacja, emocje.

  3. Oceń wpływ i pilność. Ustal, które kwestie najbardziej wpływają na efektywność i dobrostan.

  4. Zaproś zespół do interpretacji wyników. Konsultacje zwiększają zaufanie i realizm planu działań.


Każda kwestia, która wymaga zadbania, powinna mieć przypisaną konkretną interwencję, osobę odpowiedzialną i mierniki sukcesu (np. spadek absencji, poprawa ocen atmosfery).

Pomocne są proste narzędzia, np. matryca priorytetów, na której można uporządkować kwestie wymagające interwencji, określając, na ile każda z nich jest pilna oraz znacząca dla dobrostanu zespołu.


Jak komunikować wyniki, by wzmacniać, a nie zawstydzać


Największym błędem jest ukrywanie wyników lub prezentowanie ich w sposób budzący lęk. Dlatego:

  • zawsze przedstawiaj zbiorcze, anonimowe raporty,

  • mów o tym, co z nich wynika – także o działaniach, które zostaną wdrożone,

  • wracaj do tematu – po kilku miesiącach powtórz badanie i pokaż, co się zmieniło.

To buduje kulturę współodpowiedzialności i poczucie sensu: ludzie widzą, że ich głos ma znaczenie.


Podsumowanie – od ankiety do kultury troski


Badanie wypalenia nie służy do „mierzenia ludzi”, lecz do rozumienia organizacji. Jeśli menedżerki traktują je jako narzędzie dialogu, a nie oceny, mogą dzięki niemu tworzyć środowisko pracy oparte na szacunku i regeneracji. Troska o dobrostan zespołu to nie koszt, lecz strategia – inwestycja w stabilność, jakość usług i spokojniejszy rytm codziennej pracy.


Źródła:

Komentarze

bottom of page